Дополнительные замечания о психологии бизнеса и кризиса

Дополнительные замечания о психологии бизнеса и кризиса

Психология цейтнота. Постоянное принятие решений - важнейшая функция бизнесмена и одновременно основной источник ошибок, поскольку не ошибается только тот, кто ничего не делает. О влиянии на управленческие решения неопределенности, психологических качеств руководителя, ограниченности возможностей для рационального выбора в рамках теории «ограниченной рациональности» написано много (см., например: Щербатых 2008: 152; Смирнов 2000). Меньше уделяют внимания тому, что помимо психофизических есть еще и социально-организационные и системные ограничения, поскольку любая система принятия решений имеет как преимущества, так и недостатки, плюсы и минусы которых проявляются в разной обстановке. Например, система принятия решений путем долгих согласований уменьшает субъективность, но начинает давать сбои в ситуации, когда требуется быстрое и рискованное решение.

Хотя проблема принятия решений в условиях дефицита времени не игнорируется (см., например: Щербатых 2008: 155), ей все-таки не уделено достаточного внимания. На мой взгляд, одной из самых тяжелых психологических задач для бизнесмена является принятие решений именно в условиях давления времени. Эти состояния можно было бы назвать психологией цейтнота. К сожалению, они являются практически неотъемлемой частью деятельности бизнесмена, как бы рационально она ни была организована. К тому же следует учитывать, что четко организовать работу можно только в условиях более или менее стационарного состояния бизнеса. Между тем, как мы видели выше, образцовый бизнесмен - тот, кто постоянно стремится к расширению своего бизнеса. В любом случае период бума и спада - это состояния подвижные. И уже это состояние постоянной перестройки бизнеса (его быстрого расширения или сужения) вызывает сильные деформации в организации и соответственно давление ответственности принятия трудных и сложных решений. В напряженных периодах к цейтноту добавляются усталость, болезненное состояние, нервное напряжение, сложность сдерживания эмоций. В период бума создается ощущение, что любое опоздание ведет к существенным потерям, как прямым (есть заказ, а ты не сумел его выполнить), так и косвенным. Отсюда постоянная перегрузка и попытка все успеть. Успех часто создает преувеличенное мнение о возможностях личности бизнесмена и его бизнесе. В период кризисных состояний бизнеса, когда все валится, люди принимают решения под влиянием панических слухов и через психологическую призму неудачи и краха, которая все увеличивает. Отсюда возрастает и степень ошибок. Между тем на глобальных рынках разница между стоимостью правильного и почти правильного действия может составлять сотни миллионов долларов (Гринспен 2009: 404).

В известной мере процесс принятия бизнес-решений в условиях быстрого изменения ситуации (как в лучшую, так и в худшую стороны) сильно напоминает процесс принятия решений в условиях войны (наступления и отступления).

Подражание и кризисы. Считается, что одним из важнейших атрибутов предпринимателя является наличие коммерческой идеи (см., например: Друкер 1992; Щербатых 2008). Действительно, без идеи о том, как заработать деньги, нет предпринимательства. Но очевидно, что при осуществлении такой коммерческой идеи могут быть разные стратегии, которые в определенном аспекте логично разделить на два основных типа: творческая (т. е. самостоятельная в смысле идей) и подражательная стратегии[1].

Экономическую теорию кризисов и экономических циклов разной длительности строил на идее новаторства и подражания новаторам Й. Шумпетер (1982)[2]. Он исходил из того, что лишь немногие предприниматели обладают достаточным творчеством и энергией, чтобы успешно внедрить новые производственные процессы в изготовление уже имеющихся товаров или новых видов товаров, открыть новые рынки и т. п. Однако, хотя лишь немногие способны стать новаторами, многие могут последовать за ними. Таким образом, всякий раз, когда появляется несколько успешных нововведений, им немедленно следует множество других бизнесменов.

Представляется, что чем дальше процесс отходит от оригинальных инноваторов, тем меньше творчества и больше подражания. Вероятно, можно выделить несколько качественных уровней такого подражания. А соотношение инноваторов и подражателей будет напоминать ступенчатую пирамиду, т. е. чем ближе ступень к основанию, тем она шире. Именно чужой успех (реальный или мнимый) становится могущественной экономической и психологической силой, которая заставляет многих бизнесменов действовать, пытаясь так или иначе использовать технологию успеха других. Хотя, конечно, в процессе адаптации чужих нововведений совершается масса полезнейшей работы, открытий, усовершенствований и занятия новых ниш.

Подражательную стратегию в плане мотивации действий бизнесменов, мне кажется, можно разделить на два типа: а) подражание как средство развития бизнеса, когда развитие является основной целью, а средства для него находятся в результате заимствования апробированных инновационных технологий; б) подражание как средство что-то делать, чтобы удержаться при ухудшении обстановки или усилении конкуренции. При этом, продолжая сравнение со ступенчатой пирамидой, можно сказать, что первый тип подражательной стратегии располагается ближе к инноваторам, и число таких бизнесменов меньше, а второй тип располагается дальше от инноваторов, и число таких бизнесменов больше. По сути, они составляют основную массу бизнесменов (в самом низу находятся те, кто не способен к успешному подражанию даже при угрозе разорения и закрытия бизнеса). Естественно, что выбор стратегии во многом вытекает из психологических особенностей бизнесменов.

Таким образом, подражание в широком смысле слова является одной из самых мощных сил в бизнесе. Однако создается впечатление, что факторы подражания и конкуренции (как причины, вынуждающие к подражанию) в плане психологии предпринимательства недооцениваются (и совсем недостаточно говорят о них в плане связи психологии и цикличности производства). Между тем в бизнесе всегда меньшинство не только реальных инноваторов, но и агрессивных бизнесменов, стремящихся занять нишу, вытеснить конкурентов, расширить бизнес. На самом деле большинство предпринимателей (впрочем, как и представители других форм деятельности) во многом плывут по течению, делая то, что делают другие. Подражают даже просто в престижных расходах и т. п.

Вместе с тем боязнь опоздать к получению выгоды, потерять клиентов, какие-то позиции или преимущества в сочетании с давлением конкурентов нередко заставляют бизнесменов поступать так же, как другие, даже если они считают такие действия опасными, рискованными, недальновидными. В последние годы перед кризисом большинство знающих рынок менеджеров в США (как и во многих других странах) хотя и сознавали, что принимают чрезвычайно высокие риски, побоялись безвозвратно потерять рыночную долю, если они, как выразился бывший генеральный директор «Citigroup» Ч. Принс, «не продолжат танец» (Гринспен 2009: 493). В отношении топ-менеджмента такая политика объясняется необходимостью показать хорошие цифры и отчеты именно сейчас, в этом году, чтобы получить свои бонусы. Принцип «план любой ценой» россиянам хорошо знаком, его психология и последствия - тоже.

Подражание (как добровольное, так и вынужденное конкуренцией) очень сильно влияет на поведение бизнесменов в экономическом цикле, оно в чем-то сродни психологии массового поведения. Но, разумеется, реальной толпой предприниматели выступают только в отдельных случаях (например, при паниках на биржах, где предприниматели собираются в больших количествах). В период подъема и бума эффект подражания вкупе с обострившейся конкуренцией за ресурсы, с одной стороны, и успешное течение дел, повышение цен, рост оборотов и т. п. - с другой, притупляют у бизнесменов чувство опасности и провоцируют их делать совместно одну и ту же ошибку оптимизма. Ф. Лавингтон сравнивал бизнесменов с конькобежцами на пруду, которые заражают друг друга уверенностью. При этом объективно с увеличением числа конькобежцев уверенность в своей безопасности каждого из них должна скорее уменьшаться, а не усиливаться, ведь чем их больше, тем сильнее риск, что лед проломится. Однако это опасение вытесняется именно под заразительным влиянием уверенности, исходящей из того, что чем больше их число, тем безопаснее рисковать (Lavington 1922: 32-33).

Когда же в период возникновения кризиса происходит резкий перелом настроения от эйфории к панике, то действия одних бизнесменов начинают заражать паникой других: перестают доверять даже тем, кто неоднократно доказал свою надежность, в кредитах отказывают, заказы аннулируются, проекты замораживаются, активы сбрасываются...

Такие явления резко неадекватной реакции на изменившуюся ситуацию в экономике я назвал эффектом одного борта (см.: Гринин, Малков, Коротаев 2009б: 270). Если все пассажиры корабля вдруг кинутся к одному борту, то корабль может перевернуться, даже если до этого находился в достаточно устойчивом положении. То же самое происходит и в экономике. Если очень многие начинают продавать, тогда как совсем недавно покупали, цены на акции обваливаются. Если после того, как навязывали кредит, его невозможно получить, неизбежны массовые банкротства. Все это и создает тот резкий крен, который, образно говоря, окончательно опрокидывает уже перегруженную лодку экономики.

[1] Естественно, что классификация стратегий может делаться по самым разным основаниям (см., например: Друкер 1992).

[2] На роль подражания в социальной жизни, как известно, одним из первых обратил внимание Г. Тард (1892).

К содержанию

Вперёд

Назад